Management-Moden kommen und gehen. Ist Agilität gekommen, um zu bleiben?
So wie in der Kleidungsmode kommen Moden oft aus Nischen. Früher hatten nur die Punks zerschlissene Jeans. Jetzt kauft auch der Buchhalter sie sich direkt bei H&M. Eigentlich kommt die Idee der Agilität aus der Softwareentwicklung – jetzt gibt es sie im Standardsortiment jedes Beratungshauses, für jedermann. So wie es in der Kleidungsmode die bekannten Revivals gibt – 70er/80er etc. – so gibt es das auch bei den Managementmoden.
So nannte man die Idee der heutigen Agilität in den 60er Jahren Inkrementalismus.
Ein paar Jahrzehnte später gab es in den 1980er Jahren einen Hype um Unternehmenskultur. Damals sagte man ganz klar: »Erfolg hängt von der Kultur eines Unternehmens ab. Unternehmenskultur ist das A und O.« Man erkennt schnell, auch damals wurde ein Prinzip verabsolutiert. Fakt ist: Etwa alle zehn bis 15 Jahre kommt eine neue Managementmode auf den Markt.
Der Zyklus der Managementmode
Eine Managementmode durchläuft in ihrer Entstehung immer dieselben Schritte:
1) Plötzlich gibt es Berichte über diese neue Mode in den Massenmedien und alle denken, dass alle so arbeiten. Obwohl es überwiegend so weitergeht wie bisher. Aha, eine neue Managementmode ist da!
2) Die ersten Kritiker kommen, die sagen, dass es nicht geht und die neue Methode schlecht ist.
3) Andere halten daraufhin dagegen: Nein, nicht die Methode ist schlecht, sie wird halt nur falsch eingesetzt oder umgesetzt.
4) Das geht so lange weiter, bis irgendwann die Methode tot ist. Und das Ganze beginnt von vorne. Mit einem neu kreierten Begriff. Kaizen, Lean Management, Customer Relationship Management, Portfolio-Management, Corporate Culture, Systemisches Management … you name it.
Wird Agilität, Holacracy und Co. ebenfalls dieses Schicksal widerfahren?
How to create a management hype
Wenn eine Managementmode gepusht werden soll, braucht es eine packende Story drum herum. Am besten eine, die ein wenig dramatisch ist: Z. B. eine angeblich radikale Veränderung von Gesellschaft oder Technologie (GenY, China, Tesla, Google!), die sagt, dass neue Managementmoden her müssen, wenn man überleben will.
So haben wir das in der Vergangenheit schon gemacht: In den 1980er Jahren war Robotik der Angstmacher und die Stärke der Japaner. Plötzlich brauchten wir damals revolutionär andere Organisationen. Kaizen war in aller Munde und Berater haben damit viel Geld verdient. Ein bisschen bleibt von jeder Mode natürlich hängen – aber mal ehrlich – kennen Sie ein erfolgreiches deutsches Unternehmen, das streng nach Kaizen arbeitet?
Um eine Managementmode perfekt zu machen, muss man Erfolgsgeschichten erzählen. Ob sie stimmen oder nicht! Jemand gründet die neue, revolutionäre Organisation oder wendet die neue Methode angeblich radikal an und erzählt eine Geschichte darüber, dass dieses neue Prinzip Wunder vollbringt. Gerne werden in diesem Zusammenhang dann auch Firmennamen genannt, wo die Mode erfolgreich umgesetzt wird. Das Interessante dabei ist, dass aber wirklich niemand einmal diese Beispielunternehmen von innen kennengelernt hat und sehen konnte, dass es wirklich funktioniert. Das, was draußen ankommt, ist durch die Unternehmenskommunikation und die Medien gefiltert und aufbereitet.
Es sind gut erzählte Geschichten, gut gepflegte Mythen. Mehr ist es meist nicht. Am Ende bleibt Arbeit immer noch Arbeit.
Wie ist das mit der Mode »Agilität«?
Die Konstruktionsweise agiler Organisationen ist immer die gleiche. Es geht um drei bis vier Prinzipien oder Behauptungen:
- Es gibt keine Hierarchie mehr. Das Modell der klassischen Führung ist Vergangenheit.
- Die Silos in den Abteilungen werden aufgelöst. Es gibt mehr Kooperationen über Abteilungsgrenzen hinaus.
- Formale Strukturen werden aufgelöst. Weg vom Regelwerk, stärker auf Kultur setzen und schauen, welche Prinzipien sich im Alltag immer wieder neu bewähren.
- Der Masterplan ist out. Die Organisation geht Schritt für Schritt vor und guckt dann weiter.
Tipp: Wer die zentralen Führungsprinzipien der Agilität nachlesen möchte wird hier fündig.
Peter Drucker – einer der innovativsten Management-Denker – geht sogar so weit zu sagen: „Alles, was wir heutzutage im Management sehen, ist eigentlich im Zeitraum von 1910 bis 1920 schon dagewesen. Altbekannte Prinzipien werden mit neuen Begrifflichkeiten in die Unternehmen gebracht.“
Ist Mode jetzt gut oder schlecht?
Trotz aller Ernüchterung, die sich nun möglicherweise in Ihnen breit macht, weil Agilität et. al. scheinbar nichts anderes ist als alter Wein in neuen Fässern: Managementmoden sind super gut, um bestimmte Effekte zu erzielen. Wenn man damit bestimmte hilfreiche Impulse in Organisationen setzen kann, warum nicht?
Letztlich geht es wie in der Mode darum zu schauen, was wirklich passt und womit man sich wohlfühlt. Das blinde Verfolgen einer Mode war noch nie cool und ist immer ein Zeichen von pubertärer Unreife oder eigener Unsicherheit. Der reife Erwachsene wählt bewusst, bleibt offen für neue Einflüsse und entwickelt seinen eigenen Style.
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